Skvelý odborník, mizerný manažér. Ako predísť tomu, že povýšením prídete o talenty?

Skvelý odborník ešte nemusí byť dobrý líder. Ako znížiť riziko, že šikovného človeka alebofungujúci tím (prípadne oboje) zničíme nesprávnym kariérnym ťahom? Vynikajúci výkonv odbornej role automaticky nezaručuje úspech v role manažérskej – napriek tomu sa vmnohých firmách stále povyšuje „za zásluhy“. Prečo to niekedy funguje, ale často skôr nie? A čo s tým? Práve o tom je článok Marty Fabiánovej z TCC online.

Úslovie „Dajte blbcovi funkciu“ pozná asi každý – a mnohí z nás ho už zažili aj na vlastnej koži. V praxi sa však oveľa častejšie stretávame so situáciou, keď, naopak, zodpovednú rolu vedúceho dostávajú práve tí najschopnejší, spoľahliví, úspešní, výkonní – odborníci. A kým niekedy to sadne skvele, inokedy je to, slušne povedané, malér.

V mysli mi rezonuje prípad z posledných čias, keď sme realizovali väčší zamestnanecký prieskum, ktorý okrem iného ukázal, že jedným z hlavných problémov je skutočnosť, že vedúci vlastne neplnia rolu vedúcich. Nepôsobia tak, necítia sa tak a nie sú ako súčasť vedenia vnímaní ani zo strany top manažmentu (nemajú kompetencie), ani zo strany podriadených. Tí ich vnímajú skôr ako štít proti „zlému“ manažmentu a sú vlastne spokojní, že cez nich informácie neprechádzajú.

Títo vedúci – nevedúci boli v mnohých prípadoch jednoducho požiadaní, aby rolu vedúcich prijali, bez toho, aby o to stáli. A často tak urobili v obave „kto iný by to mohol robiť“. Fakticky však pre rolu vedúceho nemali predpoklady, resp. nikto ich nikdy ani neoveroval.

Aby človek exceloval v určitej role, musia jeho predpoklady, schopnosti, šikovnosti a talent skvele pasovať na nároky danej roly, a tiež na firemnú kultúru. V praxi nám s hľadaním tejto zhody pomáha napríklad pracovná psychodiagnostika.

Vybavujem si klienta, u ktorého sme pracovnú psychodiagnostiku využívali na nábor a výber šikovných obchodníkov, lovcov, ktorých hlavnou úlohou je získavať a presviedčať. Klient zvažoval povýšenie jedného z najúspešnejších obchodníkov na manažéra tímu. Na grafoch vidno, ako tento obchodník skvele zapadá do svojej roly, a to nielen motivačným profilom, ale aj skutočne nadštandardnou výbavou na poli asertivity.

Zdroj: graf z výstupnej správy Dotazníka komunikačného štýlu – asertivity (WORK), TCC online

Zdroj: graf z výstupnej správy dotazníka Kariérny kompas, TCC online

Vďaka kontrolnej škále, ktorá deteguje tendencie k agresívnym prejavom v rámci komunikácie (napr. nátlak, zvyšovanie hlasu a pod.), však zároveň vidíme, aké rizikové by mohlo byť pôsobenie tohto človeka v role manažéra. Agresívne prejavy sa v rámci roly obchodníka ešte v určitej miere dajú usmerniť, ale v role manažéra by tento človek mohol tím veľmi rýchlo rozložiť. Takých kandidátov s veľmi obdobným profilom bolo viac. Klient sa nakoniec rozhodol ponechať najúspešnejších obchodníkov v ich rolách dravcov a tímlídra hľadal inde.

Zdroj: graf z výstupnej správy z Dotazníka komunikačného štýlu – asertivity (WORK) – výsledok kontrolných škál, TCC online

U iného klienta sme v rámci interného assessment centra mapovali o. i. motivácie ľudí na manažérsku pozíciu. Pamätám si, ako účastník úplne otvorene priznal, že manažérska rola je podľa neho jedinou cestou k vyššej mzde. Považoval preto za nevyhnutné vydať sa v aktuálnom bode svojej kariéry práve týmto smerom. Bol to skvelý odborník aj tímový hráč, dokázal skvele zvládnuť manažérske schopnosti, k role sa staval skutočne zodpovedne, ale láska k manažmentu to nebola. Neviem, ako jeho cesta pokračovala, ale je dosť možné, že za cenu solídneho manažéra klient stratil výnimočného špecialistu.

Obdobne teraz s klientom z veľkej nadnárodnej firmy riešime situáciu, keď všetci šéfovia pobočiek boli vybraní zo zamestnancov. Všetci boli šikovní, úspešní, motivovaní. Ale hľa, na pozícii manažérov to naraz vo veľkej miere nefunguje. Takže zapojenie pracovnej psychodiagnostiky do procesu výberu je jasná voľba. Aj s využitím dát od jestvujúcich manažérov tak môžeme ľahko nastaviť optimálny profil, ktorý sa skutočne dobre hodí na danú rolu, a predovšetkým rezonuje s kvalitnými výsledkami (nízka fluktuácia, vysoký výkon pobočky).

Ako obmedziť riziká pri povyšovaní z interných zdrojov?

Realizáciou interného náboru sa výrazne zvýšia šance, že sa zo šikovných špecialistov do manažérskej roly posunú skutočne tí, ktorých osobnostný, schopnostný aj motivačný profil skvele pasuje na nároky manažérskej role.

Ak chceme odborníkov zmysluplne povyšovať do manažérskych rolí, mali by sme mať jasno v niekoľkých oblastiach.

• Aké je poslanie vedúcich pracovníkov a aké majú kompetencie.
• Aké nároky má vedúca rola na osobnosť, nastavenie a schopnosti človeka. Najlepšie je nájsť si „vzory“, ktoré na danej pozícii máme – môžu nám pomôcť nastaviť optimálny profil. Ideálne je, ak máme aj vzory tých, ktorým rola manažéra nesadla.
• Mali by existovať nástroje, ako si overiť zhodu roly a daného človeka. Tu skvele pomáha pracovná psychodiagnostika dizajnovaná pre situáciu náboru a výberu (dokáže napr. pracovať s normami), príp. rôzne formáty assessment centier.
• Pri organizačných zmenách by sa mali preverené nástroje skutočne používať, ale vždy uvážene a zmysluplne.
• Zamestnanci by mali mať možnosť konzultácií a spätnej väzby k výsledkom výberu pracovnej psychodiagnostiky a mala by sa dobre nastaviť ich adaptácia do roly.
• V rámci adaptácie, ale aj dlhodobo, by mali mať vedúci pracovníci možnosť kontinuálneho rozvoja – nielen „manažérsku abecedu“ v začiatku, ale napríklad mentoringový program, kde sa od skúsenejších kolegov môžu priučiť podľa potreby, intervízne skupiny pre zdieľanie, tréningy v tradične náročnejších disciplínach, ako je napr. spätná väzba a pod.

Povýšenie by nemalo byť iba odmenou za výkon, ale premyslené rozhodnutie vychádzajúce z toho, či má daný človek skutočne predpoklady na vedenie ľudí. Ak chceme vytvárať silné manažérske tímy a zároveň nestrácať expertov, musíme sa dívať ďalej ako na tabuľkové výsledky alebo odslúžené roky – ideálne s pomocou overených nástrojov a otvoreného dialógu. Pretože zle zvolená rola neškodí len danému človeku, ale celej organizácii.