Retencia zostáva témou číslo jedna. HR budúcnosti stojí na dátach a silnom líderstve

Motivácia zamestnancov, udržanie talentov a efektívny nábor patria podľa Marty Fabiánovej medzi najpálčivejšie témy českého aj globálneho HR, ako uvádza v rozhovore s Tomášom Pospíchalom z HR News. Nižšie prinášame zhrnutie kľúčových bodov rozhovoru, po ktorom nasleduje kompletný prepis rozhovoru.

„Už na strednej škole ma zaujala sociológia. Po vysokej škole som nastúpila do TCC a dnes pôsobím v TCC online,“ spomína Marta Fabiánová na začiatky svojej kariéry. „Rada hovorím, že naša firma je psycho-socio-technologická – pracujeme s dátami, vyvíjame nástroje na pracovnú psychodiagnostiku a tvoríme nástroje na spätnú väzbu. Klientom pomáhame premeniť často abstraktné, intuitívne dojmy na konkrétne čísla, ktoré uľahčujú rozhodovanie.“

Retencia zamestnancov ako kľúčová priorita

V posledných rokoch dominuje HR diskusiám téma retencie zamestnancov. Podľa prieskumu spoločnosti Gallagher plánuje do roku 2026 viac než dve tretiny HR profesionálov zamerať svoje úsilie primárne na udržanie talentov. „Nejde len o hľadanie nových zamestnancov – ide najmä o to, aby zostali. Nezamestnanosť je nízka, demografické trendy naznačujú, že kandidátov bude skôr nedostatok než prebytok, a retencia tak zostáva kľúčovou témou.“

Generačná diverzita na pracovisku

Táto otázka úzko súvisí s generačnou diverzitou. „Firmy riešia rozdielne očakávania generácie Z a zamestnancov vo veku 50+. A rozhodne to nie je len mediálna téma – je to realita, s ktorou sa firmy skutočne stretávajú. Dáta ukazujú, že mladších a starších zamestnancov motivujú odlišné veci a je na manažéroch, aby túto rôznorodosť dokázali čo najlepšie využiť,“ vysvetľuje Marta Fabiánová.

Podľa nej je kľúčovým faktorom spokojnosti a loajality zamestnancov samotná práca. „Ak ľudí práca baví, je oveľa pravdepodobnejšie, že vo firme zostanú. Vidíme to nielen v dátach, ale aj v praxi – zamestnanec, ktorý sa vo svojej práci cíti naplnený, je ochotný ísť tú „extra míľu“, niekedy aj cez víkend.“ Psychodiagnostika, ktorú TCC online ponúka, pomáha identifikovať podmienky, za ktorých bude zamestnanec produktívny a spokojný. „Osobnosť zohráva rolu, no rovnako dôležité je aj prostredie, v ktorom človek pôsobí. Pocit záujmu a rešpektu zo strany firmy zvyšuje pravdepodobnosť, že zamestnanec zostane.“

Líderstvo a rola vedenia

Marta Fabiánová tiež zdôrazňuje význam líderstva a vzťahu zamestnancov k top manažmentu. „Aj keď je vedenie vzdialené, existujú spôsoby, ako zostať transparentný a autentický. Keď sa to darí, lojalita zamestnancov rastie. Dáta z prieskumov ukazujú, že zamestnanci bývajú najspokojnejší so svojimi priamymi nadriadenými – a menej už s top manažmentom.“

TCC online spolupracuje s firmami všetkých veľkostí – od malých tímov až po korporácie s tisíckami zamestnancov. „Nástroje ako zamestnanecké prieskumy či psychodiagnostika majú zmysel aj pre malé firmy. Pre stredne veľké a väčšie spoločnosti je ich implementácia takmer nevyhnutná, pretože bez dát nie je možné porozumieť tomu, čo sa v organizácii skutočne deje. Najlepší prístup je kombinovať dáta s rozhovormi s ľuďmi,“ vysvetľuje Marta Fabiánová.

Technológie a umelá inteligencia v nábore

Výberové a náborové procesy sú dnes čoraz viac podporované technológiami a umelou inteligenciou. „Pri nábore psychodiagnostika pomáha filtrovať kandidátov na základe ich predpokladov, schopností a osobnostného „fitu“ s firemnou kultúrou. AI nám následne pomáha spracovať veľké objemy dát – napríklad v situáciách, keď je potrebné prejsť stovky životopisov. Kandidáti navyše často uprednostňujú AI pohovor, pretože celý proces vnímajú ako spravodlivejší,“ dodáva.

Pre rok 2026 TCC online pripravuje nový nástroj s pracovným názvom „test spoľahlivosti“, ktorý má pomôcť predikovať, či kandidát bude pravidelne chodiť do práce a plniť si svoje povinnosti. „Hľadáme firmy, ktoré by sa zapojili do pilotnej fázy. Chceme overiť, či test dokáže validne predpovedať správanie zamestnancov,“ hovorí M. Fabiánová. Popri tom TCC online pokračuje v modernizácii svojich existujúcich nástrojov a ich prispôsobovaní novým technológiám.

Podľa Marty Fabiánovej je hlavná úloha HR a vedenia jasná: pochopiť ľudí, múdro narábať s dátami a vytvoriť prostredie, v ktorom ľudí práca baví a motivuje. „Ak máte spokojných a angažovaných zamestnancov, firma prosperuje. To je základné pravidlo, ktoré nikdy nestratí na aktuálnosti,“ uzatvára.

---

Kompletný prepis rozhovoru

Tomáš Pospíchal (HR News): Našou dnešnou hostkou je Marta Fabiánová, Managing Director v TCC online. Budeme sa rozprávať o motivácii zamestnancov a moderných nástrojoch, ktoré môžu firmám pomôcť pri nábore a rozvoji ľudí.
Na úvod – v HR sa toho momentálne deje naozaj veľa. Keby ste to mali na konci roku 2025 zredukovať na niekoľko kľúčových bodov – aké trendy považujete dnes za najvplyvnejšie?

Marta Fabiánová (TCC online): Pravidelne sa zúčastňujeme konferencie HRko, kde sa stretáva veľká HR a People & Culture komunita. Je vždy vidieť, že každý sa sústredí na niečo iné – niekto rieši skôr „hard“ témy, ako sú odmeňovanie alebo organizačné zmeny, iný sa viac zameriava na adaptáciu na nové technológie.

Napriek tomu podľa dát z globálneho prieskumu spoločnosti Gallagher, ktorý prebehol v 130 krajinách, väčšina HR profesionálov – konkrétne 66 % HR exekutívov – uvádza, že retencia zamestnancov zostane aj budúci rok ich hlavnou prioritou. To stále zostáva témou číslo jedna: nielen nájsť zamestnancov, ale predovšetkým si ich udržať. Nezamestnanosť je nízka a demografické trendy jednoznačne ukazujú, že na trhu práce nebude prebytok kandidátov. Retencia teda zostáva aj naďalej kľúčovou prioritou HR.

Generačná diverzita a výzvy pre manažérov

TP: Spomenuli ste demografiu, o ktorej sa v poslednom čase veľa hovorí. Firmy všade riešia generáciu Z, zamestnancov 50+ a podobné skupiny. Je to podľa vás téma, ktorú skôr priživujú médiá, alebo je to niečo, čo reálne rezonuje aj vo firmách a projektoch, na ktorých pracujete?

MF: Vlastne platí oboje. Ako ste povedali, všetci o tom hovoria, takže je zjavné, že to rezonuje – a nielen na povrchu. Firmy sa tým naozaj zaoberajú. Zrazu je menej mladých ľudí a ich očakávania sa výrazne posunuli, pretože vstupujú do pracovného života v úplne inom kontexte.

Dnes sa tomu venuje viac pozornosti aj preto, že to rámcujeme atraktívnym spôsobom – „generačná abeceda“ – ktorý je ľahko uchopiteľný a vizuálne pútavý. Vďaka tomu sa o téme dobre píše aj hovorí, ale zároveň to zvádza k tomu, že celé generácie nálepkujeme. Je to prirodzené – ľudia majú tendenciu zjednodušovať komplexné javy.

Výzvou pre manažérov je naučiť sa pracovať s touto diverzitou v tímoch. Nejde len o rozdiely medzi mužmi a ženami, ale aj o vek, generačné pohľady, kultúry a národnosti. Len nedávno som bola vo firme, ktorá má medzi približne 800 zamestnancami 40 národností. A práve v tom spočíva skutočná výzva – naučiť sa pracovať s rozmanitosťou, ktorá je prirodzenou súčasťou dnešného pracovného sveta.

Kľúč k lojalite: Keď práca baví, fluktuácia klesá

TP: Ktoré faktory podľa vás najviac ovplyvňujú retenciu – alebo naopak fluktuáciu? Čo najviac rozhoduje?

MF: Chceli sme to zmerať tak, aby to nebolo len na úrovni domnienok – pretože každý má na to svoj názor. Prirodzene, keď sa spýtate ľudí z rôznych firiem, dostanete rôzne odpovede.

Keď sa však pozrieme na dáta zo zamestnaneckých prieskumov, nezaujíma nás len úroveň spokojnosti, ale aj postoje – napríklad to, nakoľko sa zamestnanci cítia byť lojálni k firme alebo aká je pravdepodobnosť, že odídu.

Ukazuje sa veľmi jasne, že lojalita nasleduje určité vzorce. Skúmali sme dokonca, či sa dá lojalita predpovedať už pri nábore na základe osobnosti – napríklad, či sú extroverti lojálnejší než introverti. Ukázalo sa, že tieto efekty sú veľmi malé. Nedá sa povedať, že by jeden typ osobnosti bol všeobecne lojálnejší než iný.

Kľúčové faktory ležia inde. Úplne najdôležitejšie je, či ľudí ich práca baví. Ak na túto otázku odpovedia „áno“, pravdepodobnosť, že zostanú, odporučia firmu, stanú sa jej ambasádormi a odmietnu inú ponuku, je výrazne vyššia.

Zjednodušene: ak ma práca baví, šanca, že zostanem, je až o 60 % vyššia. A to je zásadné. Počúvame to na konferenciách, v rozhovoroch aj v diskusiách s klientmi. Keď ľudí práca baví, sú ochotní ísť „extra míľu“, niekedy aj cez víkend alebo večer. To neznamená, že by sa z toho mal stať štandard, ale ukazuje to, že v takýchto situáciách zamestnanci neodchádzajú ani vtedy, keď dostanú porovnateľnú alebo mierne lepšiu ponuku inde.

Takže ak ma práca baví a mám pocit, že robím niečo zmysluplné, pravdepodobnosť, že zostanem, je veľmi vysoká. A je na lídroch, aby vytvorili prostredie, v ktorom je to možné.

Úloha psychodiagnostiky: Nature vs. Nurture

TP: Čo vlastne znamená, že „ľudí práca baví“? To sa dá chápať mnohými spôsobmi.

MF: To je pravda. Je to kombinácia večnej otázky „nature versus nurture“ – teda našich vrodených čŕt a prostredia, v ktorom fungujeme. Jedným aspektom je, či nám samotná práca sedí. Pre niekoho môže byť nahrávanie podcastu extrémne stresujúce a nikdy by to robiť nechcel. Pre iného je to vysnívaná práca – mohol by ju robiť od rána do večera a ešte je rád, že za ňu dostáva zaplatené.

Osobnosť preto zohráva kľúčovú rolu v tom, či nás práca baví – musí zodpovedať nášmu prirodzenému nastaveniu, dispozíciám a schopnostiam. A práve tu je pracovná psychodiagnostika nesmierne užitočná. Dokáže naznačiť, aký typ práce nám sedí viac a aký menej. Zároveň vie ukázať, do akej miery je naša osobnosť v súlade s firemnou kultúrou.

Psychodiagnostika pomáha ľuďom pochopiť, kde sa budú cítiť dobre a kde budú môcť naplno využiť svoj potenciál. „Nature“ teda vo veľkej miere určuje, či nás práca bude baviť – či nám jednoducho sadne. Druhou stranou je „nurture“, teda prostredie, ktoré je absolútne kľúčové. Vidíme to v dátach zo zamestnaneckých prieskumov aj z exit interview – rozhodujúce je, ako sa firma k ľuďom správa.

Opakovane sa ukazujú dva faktory. Prvým je pocit starostlivosti zo strany firmy. Ak ľudia cítia, že sa o nich firma skutočne zaujíma, pravdepodobnosť, že „si to sadne“ a nebudú uvažovať o odchode, je oveľa vyššia. Neznamená to, že by sa mali cítiť ako v bavlnke, že firma neustále pridáva benefity alebo sa o nich stará rodičovským spôsobom.

Ide skôr o to, aby mali pocit rešpektu, vedeli, že na ich názore záleží, a necítili sa ako číslo v tabuľke. Partnerský prístup a transparentnosť sú tu kľúčové.

Druhým faktorom je, ako ľudia vnímajú svojich lídrov. Lídri môžu niekedy pôsobiť veľmi vzdialene, „tam hore“, a pre zamestnancov sú tak trochu ako „pani Columbová“ – čítajú o nich v internom magazíne alebo ich vidia raz za rok.

Líderstvo a dôvera: Vzťah zamestnancov k top manažmentu

TP: Vždy som mal pocit – ak môžem skočiť do reči – že slovo „leadership“ evokuje niekoho, kto sedí vysoko hore, takmer oddelený od ostatných, alebo – keď trochu zveličím – na úplne najvyššom poschodí, kam sa človek takmer nedostane. Ale v skutočnosti to tak vôbec nemusí byť, však?

MF: Záleží na konkrétnej situácii. V menších firmách je to prirodzene jednoduchšie – ľudia sú viditeľní, môžete sa s nimi porozprávať, viete, kde boli na dovolenke – prepojenie sa vytvára oveľa rýchlejšie. V takom prostredí sa aj jednoduchšie komunikuje, ako vedenie vidí budúcnosť firmy a kam ju chce smerovať.

Ako firma rastie, všetko sa komplikuje. Ak organizácia pôsobí na viacerých kontinentoch alebo v rôznych krajinách, je to, samozrejme, náročnejšie. Aj v čisto českom kontexte – vo väčších firmách, kde top manažment vedie napríklad tri tisíce ľudí – jednoducho nie je možné stretávať sa so zamestnancami každý deň.

Napriek tomu existuje množstvo spôsobov, rituálov a nástrojov, ako zostať v očiach ľudí transparentný, čitateľný, dôveryhodný a zároveň autentický. Keď sa to vedeniu darí, zamestnanci majú oveľa väčšiu tendenciu zostať lojálni.

Sú zamestnanecké prieskumy vhodné aj pre menšie firmy?

TP: Kto je typickým klientom TCC online? Často sa hovorí, že zamestnanecké prieskumy majú zmysel len pre veľké korporácie, ktoré ich majú ako povinnú súčasť procesu. Platí to, alebo pracujete aj s menšími firmami?

MF: Rada hovorím, že klientom môže byť ktokoľvek – pokojne aj človek sám so sebou. Nástroje ako psychodiagnostika pomáhajú lepšie pochopiť vlastné predpoklady, to, čo nám sedí, a čo nás možno brzdí. Už od jedného človeka to dáva zmysel.

Ak sa ale bavíme špecificky o zamestnaneckých prieskumoch, pre veľké firmy sú prakticky nevyhnutnosťou. Bez dát je veľmi ťažké pochopiť, čo sa v organizácii deje. Občas počúvame názor, že stačí „rozprávať sa s ľuďmi“ a prieskumy sú zbytočné. My však hovoríme, že jedno nevylučuje druhé – ideálne je robiť oboje.

Prieskumy odporúčame už pre stredne veľké firmy. Pracujeme však aj s menšími klientmi – realizovali sme prieskumy aj pre organizácie s približne 20 ľuďmi. A aj naše vlastné tímy, okolo 13–14 ľudí, majú svoje prieskumy. Pre tímy s 20, 30 či 50 zamestnancami už tieto nástroje fungujú veľmi dobre. Pre stredné a veľké organizácie by však mali byť úplným štandardom – a práve tie tvoria väčšinu našich klientov.

Ideálna frekvencia zamestnaneckých prieskumov

TP: Ako často by sa mal takýto prieskum robiť? Predpokladám, že záleží aj od typu prieskumu, však?

MF: Presne tak. Neexistuje univerzálny model, ako často prieskum realizovať. Záleží na konkrétnom projekte a potrebách firmy. Ak chcete priebežne sledovať, ako sa ľudia cítia, môžete prieskumy robiť mesačne alebo kvartálne. My skôr inklinujeme ku kvartálnej frekvencii, aby mali manažéri čas na spracovanie dát a zavedenie opatrení.

Mesačné prieskumy môžu byť užitočné ako rýchle „checky“ – napríklad pri sledovaní, či nové opatrenie našlo odozvu v postoji a spokojnosti zamestnancov. Kľúčové je, aby frekvencia prieskumov zodpovedala schopnosti manažmentu dáta spracovať a reagovať na ne. Ak dostanú výsledky po mesiaci alebo dvoch, nedáva zmysel očakávať ďalší prieskum o tri mesiace.

Existuje „gén lojality“? Predikcia správania pri nábore

TP: Pred rozhovorom ste spomenuli pojem „gén lojality“. Pokúšate sa teda zistiť, či sa dá z dát predvídať, kto bude lojálnym zamestnancom?

MF: Presne tak. Klienti sa nás na to často pýtajú – hlavne v situáciách, keď sa nábor nepodarí a nový zamestnanec rýchlo odíde, hoci firma má silnú kultúru a do onboardingu investovala. V takých prípadoch nejde o klasické problémy typu „nikto sa mu nevenoval“ alebo „nezapadol do tímu“.

Naši klienti sú skúsení HR a People & Culture profesionáli – málokedy ich niečo prekvapí. A napriek tomu sa občas stane, že aj po viacerých kolách výberu nakoniec povedia, že „si to nejak nesadlo“. A to je rizikové – keď sa nábor nepodarí, bolí to. Kandidátov na trhu nie je veľa, fluktuácia je nízka, nezamestnanosť taktiež – a odchod každého zamestnanca môže firmu v nepriamych nákladoch stáť až dvojnásobok jeho ročnej mzdy.

Najhoršie je, keď zlyhá nábor na seniornú pozíciu. Môže to spustiť dominový efekt – odchody ďalších talentovaných ľudí, čo je bolestivé finančne, personálne aj z hľadiska atmosféry.

Neexistuje univerzálny „gén lojality“. Musia si sadnúť pracovné nároky, očakávania aj firemná kultúra s konkrétnym človekom. Svoju rolu vždy zohráva kombinácia predispozícií a prostredia. Aj preto sa oplatí mať dobre nastavené a premyslené náborové nástroje.

Odradí psychodiagnostika kandidátov?

TP: Nie je tu riziko, že psychodiagnostika niektorých kandidátov odradí od účasti v náborovom procese?

MF: V praxi sa to veľmi nedeje. A ak, tak skôr u ľudí, ktorí by neboli ochotní investovať energiu ani do samotného výberového procesu. Väčšina kandidátov dnes plne akceptuje, že nábor má viac kôl a že sú doň zapojené aj podobné nástroje.

Ak je kandidát presvedčený, že je pre danú pozíciu vhodný – alebo si to chce overiť – jeho ochota absolvovať psychodiagnostiku často rastie, najmä ak vie, že na konci dostane výstupy, ktoré môžu byť zaujímavé aj pre neho samotného.

Hľadanie „jednorožca“ vs. reálne dáta o úspechu

TP: Majú firmy zvyčajne jasnú predstavu o tom, akého kandidáta hľadajú – a nie je to občas v rozpore s tým, čo ponúka trh práce?

MF: Môže byť. Skôr než začnete niekoho hľadať, potrebujete si veľmi jasne povedať, koho vlastne hľadáte. Všetci poznáme situáciu, keď sa manažérov spýtate na ideálneho človeka – a oni vám opíšu „jednorožca“.

Keď testujeme existujúcich zamestnancov alebo kandidátov, ukáže sa, kto je naozaj úspešný. Niektorí sú vyslovene vzorovými profilmi, ktoré by ste najradšej „naklonovali“. Následne hľadáme vzorce – opakujúce sa charakteristiky, ktoré môžu napovedať, kto má potenciál uspieť. Nie všetky črty sa stretnú v jednom ideálnom bode, ale zvyčajne sa objaví „červená niť“, ktorá ukazuje, komu je táto pozícia v podstate šitá na mieru.

Konkrétne faktory úspechu: Obozretnosť vs. orientácia na príležitosti

TP: Aké konkrétne faktory môžu ovplyvniť úspech na danej pozícii?

MF: Predstavme si napríklad škálu obozretnosť verzus orientácia na príležitosti. Môžete vidieť príležitosti a zároveň byť obozretný – obe sú legitímne nastavenia. V niektorých situáciách je užitočnejšie byť opatrný, inokedy je dôležité vidieť príležitosti.

Keď sme mapovali konkrétny obchodnícky tím, ukázalo sa, že tí najúspešnejší skôr inklinujú k orientácii na príležitosti. Títo ľudia sa nenechajú odradiť prekážkami, nelimitujú sa tým, že „to nepôjde“ alebo „ešte neviem všetko“ – jednoducho skúšajú ďalej. Ak sa niečo nepodarí na prvýkrát, skúšajú to druhýkrát. Táto osobnostná výbava im dáva obrovskú „superschopnosť“ v danej roli uspieť.

Podobne je to pri škále aktivita verzus stabilita. Tí, ktorí sú viac akční, zvyčajne prirodzene vyhovujú rolám, kde je potrebná proaktivita – nečakajú na pokyny, ale sami iniciatívne kontaktujú kandidátov, idú na podujatia a hľadajú príležitosti.

Môžeme sa pozerať aj na to, či má niekto skôr „helikoptérový“ pohľad na veci, alebo je zameraný na detail, či sa rozhoduje autonómne alebo preferuje spoluprácu. To všetko môže ovplyvniť úspešnosť v konkrétnej pozícii.

Psychodiagnostika v nábore a onboardingu

TP: Kde sa začína a kde končí vaša úloha v náborovom procese?

MF: Klientov vieme veľmi efektívne podporiť už v úvodných fázach výberu kandidátov – niekedy dokonca úplne na začiatku. Mnohé firmy zaraďujú psychodiagnostiku už do prvého kola, pretože chcú kandidátov včas „oskenovať“ a nechať si otvorené možnosti. Nechcú prísť o niekoho len preto, že nemá úplne relevantné skúsenosti – zaujímajú ich najmä prirodzené predpoklady, pretože väčšina ostatného sa dá doučiť.

Častejšie sa psychodiagnostika využíva v neskorších fázach, keď sa rozhoduje medzi kandidátmi s podobnými skúsenosťami – napríklad na špecializované pozície – a pomáha pri finálnom rozhodnutí.

Veľkou výhodou psychodiagnostiky je aj to, že poskytuje cenné vstupy pre adaptáciu a onboarding. Manažér dostane správu s praktickými tipmi: čo konkrétny človek potrebuje, aby sa rýchlo zorientoval, či mu viac vyhovuje spolupráca alebo samostatné štúdium podkladov a podobne. Psychodiagnostika sa uplatní aj po nástupe, pri rozvoji zamestnancov – poradí, ako s konkrétnym človekom pracovať čo najefektívnejšie.

Kedy má zmysel využiť testovanie kandidátov?

TP: V ktorých situáciách má zmysel psychodiagnostiku využiť a kde nie?

MF: Vo väčšine prípadov môže pomôcť – všetko závisí od konkrétneho cieľa. Ak napríklad hľadáte dátového analytika alebo inú vysoko špecializovanú rolu, kde ide predovšetkým o úzky okruh zručností, zameriavate sa najmä na kognitívne schopnosti. V takom prípade osobnostné nastavenie nemusí byť rozhodujúce.

Ale ak poviete: „Áno, je to skvelý odborník, ale potrebujeme, aby zapadol do našej kultúry,“ a vaše prostredie je veľmi dynamické, má zmysel, aby kandidát absolvoval aj psychodiagnostiku.

Stručne – vždy závisí od toho, čo presne potrebujete. Ak je cieľom len overiť technickú odbornosť, psychodiagnostika nemusí priniesť zásadnú pridanú hodnotu. Ak však chcete pochopiť, či človek zapadne do tímu a bude v súlade s firemnou kultúrou, potom má svoje pevné miesto.

Ako prezentovať HR dáta predstavenstvu

TP: Vráťme sa ešte k zamestnaneckým prieskumom: vy dodáte dáta a HR s nimi ďalej pracuje – kde je však v tomto procese manažment, keď to v konečnom dôsledku tak veľmi závisí aj od neho?

MF: Manažment je priamo zapojený. Veľmi často sedím nad výsledkami priamo s predstavenstvom, pretože táto diskusia býva kľúčová. Nie je to len HR alebo People & Culture projekt, ktorý „žije“ niekde lokálne – naopak, pre celú firmu má strategický význam.

TP: Nie je predstavenstvo predsa len trochu vzdialené od každodennej reality? A nezávisí väčšina vecí skôr od stredného manažmentu?

MF: Je pravda, že je ďalej od každodenného diania, ale práve v dátach sa často ukáže samotné jadro problému – a to predstavenstvo potrebuje vidieť.

Moja skúsenosť je, že v predstavenstvách sedia extrémne schopní a inteligentní ľudia so silným analytickým myslením. Práve preto pred nimi mám veľký rešpekt – viem, že to, čo im prinesiem, musí byť podložené dátami. Títo ľudia veľmi rýchlo čítajú, čo im dáta hovoria, a často dokážu odosobniť aj nepríjemné pocity. Keď vidia kritickú spätnú väzbu smerom k top manažmentu, vedia ju pomenovať a konštruktívne spracovať.

V dátach veľmi často vidíme veľkú mieru spokojnosti s priamymi nadriadenými a, naopak, istú mieru kritiky smerom k top manažmentu. To je bežné – priamy nadriadený je jedným zo základných „hygienických faktorov“. Keby tento vzťah nefungoval, ľudia by firmu pravdepodobne opustili.

Naprieč rokmi a sektormi sa ukazuje, že najväčšia spokojnosť býva s priamymi nadriadenými a pracovným prostredím – pracovnou dobou, nástrojmi a základnými podmienkami. Nižšia spokojnosť býva smerom k vrcholovému vedeniu, boardu a senior lídrom. Tam často vidíme skôr neutrálny postoj – ľudia si nie sú istí alebo nemajú dosť informácií na hodnotenie. To nemusí znamenať nespokojnosť, skôr nedostatok prehľadu.

Ak je však rozdiel vo vnímaní vedenia extrémny – až obdiv voči priamym nadriadeným a veľmi kritický pohľad na top manažment – začneme sa pýtať, ako funguje komunikácia a spolupráca naprieč manažérskymi úrovňami. Niekedy je problém práve tam – vedenie verí, že stratégiu a zmeny komunikuje jasne a opakovane, no informácie sa týmto spôsobom „neprelejú“ naprieč organizáciou.

Heatmapy a reporty pre efektívne rozhodovanie

TP: Ako s dátami pracujete tak, aby manažment dostal zrozumiteľné a užitočné podklady pre rozhodovanie?

MF: Čísla vo všeobecnosti fungujú s manažmentom veľmi dobre. Rozhovory s ľuďmi, focus groups a ich sumarizácia sú užitočné – ale len do určitej veľkosti firmy. Vo väčších organizáciách potrebujete konkrétne dáta, ktoré umožňujú analyzovať situáciu naprieč rôznymi demografickými skupinami.

Najčastejšie je kľúčová organizačná štruktúra, ale veľmi dôležité je aj generačné rozloženie – môže ukázať, či niektoré skupiny poskytujú odlišnú spätnú väzbu. Významná je aj seniorita, teda dĺžka pôsobenia vo firme.

Čím väčšia firma, tým viac kombinácií a rezov dát vzniká – a schopnosť pozerať sa na ne z rôznych uhlov je zásadná. Top manažmentu pomáhame napríklad cez tzv. heatmapy, ktoré umožňujú rýchly, globálny prehľad o tom, čo sa vo firme deje.

Vieme generovať množstvo PDF reportov, ktoré sa dajú okamžite zdieľať a prezentovať. Keď však chce vedenie vidieť organizáciu v celej komplexnosti, pripravujeme dáta vo forme prezentácie doplnenej o interpretáciu, odporúčania a analytické zhrnutie. V posledných rokoch do toho čoraz viac vstupuje umelá inteligencia, ktorá vie spracovať obrovské množstvo textových dát.

Kľúčové HR metriky pre začiatočníkov

TP: Ako by mali s HR dátami narábať tí, ktorí s nimi len začínajú – napríklad pri prvom zamestnaneckom prieskume? A aké čísla by si mali nastaviť ako ciele?

MF: Rozprávali sme sa o tom so skúsenými HR profesionálmi z rôznych firiem a možností, ako dáta analyzovať, je naozaj veľa. Je však užitočné vybrať si niekoľko kľúčových ukazovateľov – napríklad fluktuáciu, čas od prvej ponuky po prijatie („time to yes“) alebo počet kandidátov, z ktorých nakoniec vyberiete človeka na pozíciu.

Čím viac dát máte, tým viac možností sa otvára – ak sa však nezvyšuje zisk alebo efektivita, je kľúčové určiť, ktoré čísla chcete sledovať.

To je v rukách HR partnerov a People & Culture tímov – tí najlepšie vedia, čo potrebujú sledovať. Potom prichádza na rad výber vhodného nástroja, ako to merať. Môžete sledovať pripravenosť procesov, mieru angažovanosti alebo spokojnosť cez zvolenú metriku. Najdôležitejšie je na začiatku jasne pomenovať, čo vlastne chcete merať.

Využitie AI pri analýze veľkých objemov dát

TP: Ako sa TCC online muselo prispôsobiť rastúcemu trendu využívania HR dát v posledných rokoch?

MF: Dá sa povedať, že sme na tejto vlne od začiatku – dátami sa zaoberáme od svojho vzniku. Neustále posúvame hranice v tom, že aj veľmi „mäkké“ témy premietame do konkrétnych čísiel – čo sa nám v psychodiagnostike vždy darilo.

Posúvame sa ďalej tým, že robíme analýzy na reálnych ľuďoch – úspešných aj neúspešných – a hľadáme dôkazy priamo v dátach. Tí, ktorí zodpovedajú optimálnemu profilu odvodenému z psychodiagnostiky, generujú až dvojnásobné výnosy, čo sme opakovane preukázali aj u veľkých partnerov, ako je napríklad Allianz. To je jednoznačná reč čísel – a práve tu je nutné sa adaptovať, pretože klienti potrebujú vidieť, prečo to robíme a akú hodnotu to prináša. Ak vidíte, že to môže priniesť dvojnásobný výnos, je to veľmi silný argument.

V poslednom období nám do procesov výrazne vstupuje AI. Keď získame dáta napríklad od troch tisíc zamestnancov, je prakticky nemožné všetko manuálne prejsť. AI vie veľmi rýchlo vyhodnotiť, aké témy sa objavujú, aký je sentiment – pozitívny či negatívny – a či sa v textoch vyskytujú emocionálne zafarbené výrazy. A dokáže to takmer okamžite.

Umelá inteligencia ako nový dátový analytik: výhody a limity

TP: Znamená to, že umelá inteligencia je váš nový dátový analytik?

MF: V istom zmysle áno – ale s dôležitou poznámkou. Umelá inteligencia je stále ešte ďaleko od dokonalosti. Ak jej jednoducho „nasypete“ výsledky z rôznych hodnotiacich škál, môže sa v nich ľahko stratiť.

Typickým príkladom je 360° spätná väzba. Hodnotíte, či človek plní sľuby, či je dôveryhodný, presvedčivý, ako vie argumentovať. Odpovede sú na škále, takže kolegovia poskytujú štruktúrovanú spätnú väzbu. Zároveň však môžu vyjadriť aj to, nakoľko je daná otázka pre nich dôležitá.

Vďaka tomu môže hodnotený človek vidieť, že má v určitej oblasti rezervy, ale pre jeho tím to nie je kľúčové. Naopak, v oblastiach, ktoré sú pre kolegov dôležité – napríklad dôveryhodnosť – môže mať veľmi pozitívne hodnotenie.

Vzniká tým niekoľko vrstiev dát: dve škály, rozdielne váhy a k tomu komentáre. Keď to všetko pošlete AI na spracovanie, môže dôjsť k miešaniu alebo dokonca prevráteniu významov. Na prvý pohľad to môže vyzerať efektne, no výsledky môžu byť skreslené. A práve tu je vidieť, že ľudský dátový analytik je zatiaľ nenahraditeľný.

Keď sme napríklad vyvíjali náborového chatbota pre UniCredit Bank – ktorý momentálne modernizujeme – narazili sme na zaujímavú vec. Chatbot sa nepýta len praktické otázky, ale aj psychodiagnostické. A pri redizajne sme si všimli, že hoci AI veľmi dobre zvláda otázky typu „čo vás motivuje“ alebo „čo vás baví“, pri logických úlohách stále zlyháva.

Pri jednoduchších verbálnych logických úlohách to ešte ako-tak fungovalo. Ale keď bol test zložitejší alebo vyžadoval skutočné logické uvažovanie, odpovede prestávali dávať zmysel.

TP: Je to jazykový model.

MF: Presne tak – je to jazykový model, a preto má stále problém s abstraktnými úlohami. Typickým príkladom sú obrazcové alebo logické rady, kde má človek určiť, čo nasleduje. AI často zlyháva, pretože si odpoveď nemá kde „prečítať“ a nedokáže ju skutočne pochopiť. Niekedy sa trafí, inokedy úplne minie. Jednoducho ešte nie je dokonalá.

Buďme féroví – ani dátový analytik nie je neomylný. Človek však rozumie kontextu, nuansám a ľudskému faktoru, čo sú oblasti, v ktorých má AI zatiaľ svoje limity.

Budúcnosť náboru: Prečo kandidáti preferujú AI pohovory

TP: Keby ste mali poradiť HR partnerom a klientom, ako môžu využiť AI vo svojich procesoch, kde vidíte najväčšie príležitosti?

MF: Odkázala by som skôr na odborníkov, ktorí sa tým zaoberajú naplno – či už je to Česká asociácia pre umelú inteligenciu alebo množstvo firiem, ktoré sa venujú integrácii AI do HR procesov. Môže ísť o mzdové systémy, plánovanie zmien alebo dochádzkové systémy.

Máme však pekný príklad z náboru. Spolupracujeme napríklad so spoločnosťou Talentpilot, do ktorej riešenia dodávame psychodiagnostiku. Majú dokonca AI náborárku menom Alex, ktorá dokáže viesť pohovor s kandidátom a spracovať výsledky psychodiagnostiky.

Pri jednom nábore pre banku dostali približne dvetisíc životopisov – čo bolo veľmi nezvyčajné. Rozhodli sa vyskúšať nábor podporený AI. Zaujímavé bolo, že keď sa kandidátov pýtali, či by dali prednosť AI náborárovi alebo človeku, 91 % z nich uprednostnilo AI, pretože verili, že bude spravodlivejšia a bude všetkým merať rovnakým metrom. S AI zároveň strávili dvojnásobok času – približne o 20 minút viac než pri bežnom pohovore – čo by bolo pri takom objeme prakticky nemožné pre ľudských náborárov.

Adopcia AI sa líši podľa veku aj postoja k technológiám – u mladších populácií býva pozitívnejšia. AI vie poskytnúť veľkú podporu, ale stále ju musíme „kŕmiť“ správnymi úlohami – ľudský faktor zostáva kľúčový. AI však môže prevziať napríklad rozhovory s veľkým množstvom kandidátov, čím uvoľní ruky náborárom, aby sa venovali iným prioritám.

Čo prinesie rok 2026?

TP: Na čom pracuje TCC online v súvislosti s rokom 2026? Čo chystáte pre klientov?

MF: Momentálne vyvíjame nástroj, ktorý zatiaľ pracovným názvom nazývame „test spoľahlivosti“. Mapovať bude pracovné postoje a reaguje na rastúci dopyt zo strany klientov po nástroji, ktorý by už v rámci náboru pomohol odhadnúť, či kandidát naozaj nastúpi, bude chodiť do práce a plniť si svoje povinnosti.

Sme teraz vo fáze pilotného testovania a hľadáme firmy, ktoré by boli ochotné zapojiť sa, aby sme mohli merať jeho prediktívnu validitu – teda overiť, či výsledky skutočne zodpovedajú reálnemu správaniu. Tí, ktorí sa do pilotu zapoja, budú môcť nástroj určitý čas využívať bezplatne.

Popri tom pokračujeme v modernizácii a aktualizácii našich existujúcich nástrojov, aby neboli zastarané a mali všetky potrebné jazykové mutácie.