Firmy dnes merajú viac než kedykoľvek predtým – angažovanosť, výkon, potenciál aj správanie ľudí v organizácii. Ako však upozorňuje Marta Fabiánová, Managing Director v TCC online, samotné dáta ešte nič neriešia. Rozhodujúce je, či im vôbec rozumieme. V podcaste HR News preto hovorí o tom, prečo bez kritického myslenia zostáva aj tá najlepšia HR analytika len zbierkou čísel, prečo firmy často kladú nesprávne otázky a ako zo zamestnaneckých prieskumov urobiť nástroj skutočnej zmeny. Diskusia sa dotýka aj premeny roly manažérov a otázky, prečo dnes už nestačí „len riadiť ľudí“.
Prečo samotné dáta nestačia
Marta Fabiánová opisuje realitu, ktorú pozná každý, kto pracuje v HR: firmy dnes majú k dispozícii viac dát než kedykoľvek predtým, no často s nimi nevedia pracovať. Meria sa všetko – od spokojnosti zamestnancov až po detailnú psychodiagnostiku – často však bez jasného dôvodu.
„Nech sa bavíme o akýchkoľvek dátach, je mimoriadne dôležité odpovedať si na otázku, prečo ich meriame,“ hovorí.
Dodáva, že niektoré firmy zavádzajú nástroje jednoducho preto, že ich používa konkurencia. Výsledkom je zber čísel bez kontextu, ktorý nepomáha ani pri rozhodovaní, ani firemnej kultúre.
TCC online preto svoje nástroje navrhuje tak, aby boli predovšetkým užitočné, nielen efektné. Či už ide o zamestnanecký prieskum, 360° spätnú väzbu alebo psychodiagnostiku, kľúčovou otázkou vždy zostáva, čo má firma vďaka dátam pochopiť a zmeniť. Bez odpovede na túto otázku sa aj robustné riešenie stane len ďalšou položkou v HR agende.
Dáta nerozhodujú. Rozhodnutia robia ľudia
Jedna z najsilnejších myšlienok podcastu zaznieva celkom jednoducho: dáta nie sú pokyn. Nehovoria firme, čo má urobiť. Nevedia vysvetliť kontext ani zohľadniť nuansy. A už vôbec nedokážu nahradiť kritické myslenie.
Marta Fabiánová upozorňuje, že bez schopnosti interpretovať výsledky sa firmy často chytia prvého dojmu alebo si len potvrdzujú vlastné očakávania. V praxi to môže znamenať, že HR vidí nízke skóre a automaticky začne hľadať vinníka namiesto toho, aby skúmalo, čo sa za číslom skrýva. Alebo naopak vysoké skóre vníma ako dôkaz, že „všetko je v poriadku“, hoci realita môže byť omnoho zložitejšia.
Firmy chcú rozumieť tomu, čo skutočne hýbe ľuďmi
Podľa Marty Fabiánovej prechádzajú zamestnanecké prieskumy zásadnou zmenou. Už dávno nestačí vedieť, či sú ľudia spokojní alebo angažovaní. To je len povrch. Dnes chcú organizácie rozumieť driverom – teda faktorom, ktoré výsledky skutočne ovplyvňujú.
Chcú poznať odpovede na otázky, ako napríklad:
- Čo podporuje inovácie?
- Čo oslabuje lojalitu?
- Prečo ľudia odchádzajú?
- Aké manažérske správanie zvyšuje angažovanosť?
Práve tu sa ukazuje, aké dôležité je prepájať dáta s kontextom. Marta Fabiánová v podcaste spomína príklad firmy, kde prieskum odhalil „kultúru vyviňovania sa“ – prostredie, v ktorom sa ľudia báli urobiť chybu. Problémom neboli nízke skóre samy osebe, ale mechanizmus, ktorý za nimi stál a blokoval inovácie. Až keď sa téma jasne pomenovala, mohli manažéri začať rozvíjať konkrétne zručnosti potrebné na zmenu situácie.
„Realita okolo mňa a vo mne“
Veľká časť podcastu sa venuje prepájaniu pohľadu na organizáciu s pohľadom na jednotlivca. Prieskumy ukazujú, čo sa deje vo firme. Psychodiagnostika ukazuje, ako funguje samotný človek. Až kombinácia oboch pohľadov dáva celému obrazu zmysel.
„Každý z nás má karty nejako rozdané. Keď manažér vie, že má tendenciu zostať pri nadhľade, môže vedome dodať tímu viac konkrétnosti. Keď vie, že niekto v tíme potrebuje detail, môže mu ho poskytnúť a znížiť tak jeho stres. A keď vie, že jeho vlastné osobnostné nastavenie sa líši od toho, ako funguje v manažérskej role, môže s tým vedome a udržateľne pracovať,“ vysvetľuje Marta Fabiánová.
Osobnosť nie je rola. A rola nie je osobnosť
Analýzy TCC online ukazujú, že spôsob, akým ľudia fungujú ako manažéri, sa s ich osobnostným nastavením zvyčajne prekrýva približne na 60–80 %. Úplná zhoda je skôr výnimočná – a je to úplne v poriadku.
Marta Fabiánová uvádza príklad človeka, ktorého osobnosť zodpovedá výkonovo orientovanému typu, no v praxi funguje ako koučujúci líder. Nie preto, že by popieral svoju osobnosť, ale preto, že sa naučil fungovať inak.
Dôležité je, aby rozdiel nebol taký veľký, že človeka začne vyčerpávať. Tento pohľad je zásadný pre HR aj manažérov: osobnostný profil nie je nálepka, ale mapa. Ukazuje, kde máme prirodzené silné stránky a kde môžeme potrebovať podporu.
Leadership sa mení – a mladšie generácie to dávajú jasne najavo
Mladšie generácie nevnímajú manažérsku rolu ako svoj hlavný kariérny cieľ. To neznamená, že nechcú viesť. Len nechcú viesť spôsobom spojeným s tlakom, nejasnými očakávaniami a nedostatočnou podporou.
V niektorých oblastiach sú dnes manažéri menej spokojní než ich tímy – najmä pokiaľ ide o vzťah s vlastným nadriadeným, komunikáciu a spoluprácu. Podľa Marty Fabiánovej je to jeden z prejavov širšej krízy leadershipu. Zároveň je to signál, že firmy musia prehodnotiť, čo od manažérov očakávajú a ako ich podporujú.
Kritické myslenie: zručnosť, bez ktorej sa HR nezaobíde
Kritické myslenie je dnes pre HR rovnako dôležité ako práca s dátami – možno ešte dôležitejšie.
V čase, keď technológie generujú obrovské množstvo informácií, je jednoduché vyberať si len to, čo potvrdzuje náš existujúci pohľad. Kritické myslenie znamená ísť hlbšie, overovať súvislosti, spochybniť prvú interpretáciu a pýtať sa, prečo niečo nesedí.
A práve táto zručnosť rozhodne o tom, či bude HR len zbierať čísla, alebo bude organizácie skutočne meniť.
—————–
Nasledujúca časť je skráteným prepisom podcastového rozhovoru, ktorý bol vytvorený pomocou automatizovanej technológie na prepis reči.
Tomáš Pospíchal (TP): Dobrý deň, počúvate podcast HR News. Mojím dnešným hosťom je Marta Fabiánová, Managing Director TCC online. Dobrý deň, Marta.
Marta Fabiánová (MF): Dobrý deň, Tomáš, a veľmi pekne ďakujem za pozvanie.
TP: Marta, dnes by som sa chcel rozprávať o tom, ako v HR pracovať s dátami, pretože firmy veľa hovoria o tom, čo všetko merajú. A potom by som vás chcel poprosiť o krátku simuláciu interpretácie výsledkov mojich vlastných testov. Skúsime to?
MF: Jasné.
TP: Čo je dnes každodennou náplňou TCC online? Je to 360° spätná väzba, zamestnanecké prieskumy alebo psychodiagnostika?
MF: Všetko. Je to naozaj kombinácia všetkých týchto aktivít, pretože práve to je naša doména. Chceme dodávať nástroje spätnej väzby. Tie môžu siahať od celofiremných prieskumov – kratších aj rozsiahlejších – až po individuálnejšie nástroje, ako je 360° spätná väzba. Ďalším veľkým pilierom sú psychodiagnostické metódy. Špecializujeme sa výhradne na pracovnú psychodiagnostiku. Nevenujeme sa klinickej psychológii ani patológiám, to chcem hneď na úvod jasne vymedziť.
TP: Nemajú firmy niekedy trochu zmätok v tom, čo vlastne merajú a ako potom s dátami pracujú? Nebijú sa tie výsledky občas navzájom?
MF: Môžem hovoriť len za oblasť, v ktorej pôsobíme, pretože firma ako celok pracuje s obrovským množstvom dát. Keď sme napríklad vyvíjali pre UniCredit Bank náborového chatbota, jednou z ich kľúčových metrík bol time to hire alebo time to yes – teda čas, kým sa firma s kandidátom definitívne dohodne. Celým cieľom projektu bolo skrátiť dovtedy zdĺhavý proces na niekoľko dní.
TP: Takže to bolo jasné KPI?
MF: Áno. Je to merateľné, takže v tej chvíli vieme, že dáva zmysel merať úspech. To len ilustruje širší princíp: pri akýchkoľvek dátach je kľúčové odpovedať si na otázku, prečo ich meriame. Často sa stáva, že firmy chcú niečo zaviesť len preto, že to majú inde. Treba sa však stále vracať k tomu, na čo to skutočne potrebujú, čo má daný nástroj pomôcť vyriešiť alebo sledovať a na čo má slúžiť. Je užitočné pýtať sa „prečo“ opakovane. V oblasti prieskumov, spätnej väzby a psychodiagnostiky to typicky smeruje do náborových procesov, kde môže psychodiagnostika pomôcť spresniť výber, znížiť chybovosť a obmedziť situácie, keď kandidát nesadne roli alebo firemnej kultúre.
TP: Použili ste formuláciu: „Tak to zmeriame a ono to za nás niečo vyrieši.“ To je asi dosť utopická predstava.
MF: Áno. Dáta sú len informácia. Nie sú rozhodnutím, pokynom ani vysvetlením všetkého. Je skvelé vedieť v dátach čítať, ale zároveň je absolútne zásadné zapojiť kritické myslenie a vedieť, prečo ktoré dáta potrebujem. To je podľa mňa cieľ alebo cesta k zmysluplnému využívaniu dát. Ak neviem, prečo niečo meriam, nepomôže mi to ani pri rozhodovaní.
TP: Alebo vedieť, čo je ktorý nástroj schopný priniesť.
MF: Presne tak. Trh dnes ponúka množstvo komplexných riešení, pri ktorých si klient môže povedať: „Super, mám tu všetko na jednom mieste a vyhovuje mi to.“ Alebo si naopak uvedomí: „Z balíka sto zaujímavých funkcií využijem dve.“ V takom prípade nemá zmysel investovať do mimoriadne robustného riešenia. Aj my sa snažíme naše produkty navrhovať tak, aby skutočne cielili na to, čo firemný klient alebo organizácia potrebuje, a nezaťažovali ich zbytočným balastom.
TP: Stretli ste sa niekedy s tým, že klient chcel použiť váš nástroj ako zámienku pre nepríjemné rozhodnutie, ktoré sám nechcel urobiť?
MF: Stretla som sa s takouto požiadavkou, ale deje sa to naozaj veľmi zriedka. Občas niekto povie: „Máme tu problém s človekom, je to vlastne posledný krok pred prepustením a potrebovali by sme…“ My na to reagujeme tak, že toto nie je správny prístup. Nielen preto, že z právneho hľadiska sú tu limity, ale predovšetkým preto, že tým vysielate do firmy veľmi nepríjemný signál. Ak poviete, že tento nástroj je rozvojový, ale predtým ste ho využili na nejakú skrytú a nepríjemnú agendu, už vám nikto nebude veriť. Preto hovoríme, že to robiť nebudeme. Je to reputačné riziko pre nás aj pre klienta a samotný problém to aj tak nevyrieši.
TP: Aké trendy vidíte v posledných rokoch v zamestnaneckých prieskumoch a angažovanosti?
MF: Už mnoho rokov je trendom, aby to neboli len jednoduché ankety, ktoré iba opisujú situáciu, zbierajú dáta a produkujú výsledné skóre.
Vždy je tu snaha o to, aby bola samotná metodika dobre premyslená. Klientom s tým pomáhame tým, že vychádzame z množstva štúdií, napríklad aj od Gallupu. Z nich vieme, že firmy v hornom kvartile nielen dosahujú lepšie hospodárske výsledky, ale majú napríklad aj približne o 60 % nižšiu mieru chorobnosti a absencií. Vieme teda, prečo sa tieto otázky pýtame – pretože majú reálny vplyv na fungovanie firiem.
TP: Môžeme byť konkrétnejší?
MF: Jedným trendom je flexibilita – stavať na niečom overenom, ale zároveň to vedieť prispôsobiť. Ďalším veľkým trendom je, že už nestačia len samotné výsledky. Chcete vedieť, či existujú drivery, teda niečo, čo tieto výsledky ovplyvňuje. Môžete napríklad vedieť, že ľudia sú spokojní s tým, ako im manažéri dávajú spätnú väzbu, ale zároveň chcete vidieť, či práve táto konkrétna zručnosť a situácia posilňujú ich angažovanosť, chuť prinášať inovácie alebo lojalitu voči zamestnávateľovi. Potrebujete odkrývať mechanizmy, ktoré za výsledkami stoja. To je hlavná potreba klientov. Nechcú len zistiť, či sú ľudia viac-menej spokojní. Potrebujú zabrániť tomu, aby im ľudia odchádzali, nechcú mať niekde slepé miesto a potrebujú pripraviť organizáciu tak, aby bola skutočne flexibilná. Paradigma sa výrazne posúva.
TP: Vidíte to aj vo výsledkoch?
MF: Áno. Veľký dôraz sa kladie na to, aby angažovanosť – teda chuť, ako ju definujeme my, prichádzať s nápadmi, robiť svoju prácu a pokojne ísť aj tú povestnú extra míľu, keď je to potrebné – bola ideálne nielen v manažmente, ale naprieč celou organizáciou. Ťažká otázka však znie: čo ju posilňuje? Kvalitu stravovania ovplyvníte relatívne jednoducho, keď vymeníte dodávateľa alebo urobíte niečo podobné. Ale ako chcete posunúť angažovanosť ľudí, keď ide v zásade o postoj? To je mimoriadne náročné. A práve to je trend posledného obdobia: dáta by vám mali pomáhať odpovedať na otázku, cez čo možno ovplyvniť aj také veci, ktoré sú inak veľmi ťažko uchopiteľné.
TP: V jednom zo svojich článkov píšete o „realite okolo mňa a vo mne“. Ako ste to mysleli v kontexte prieskumov a 360° spätnej väzby?
MF: Nadväzuje to na našu filozofiu nástrojov. To, čo sa deje okolo mňa, veľmi dobre zmapujú prieskumy. Dajú vám nadhľad nad tým, čo sa deje vo firme ako celku, a potom môžete ísť až do najmenších detailov. Lenže potom je mimoriadne dôležité vedieť pracovať aj so sebou. Vždy hovorím, že každý máme karty nejako rozdané. To je ľudská podstata. Ak viem, aké karty mám, oveľa lepšie sa mi s nimi hrá. Keď viem, že tím potrebuje transparentnejšie informácie o smerovaní firmy, a zároveň viem, že ja ako človek zostávam často pri nadhľade, môžem komunikovať príliš všeobecne. Mojou úlohou je potom preložiť to tímu do konkrétnejšej podoby. Rovnako, ak mám psychodiagnostickú mapu svojho tímu, vidím, že v ňom mám ľudí, ktorí potrebujú viac detailov. Viem, čo ich môže viac stresovať – človek so silnou potrebou detailu môže cítiť úzkosť, ak ho nemá. Takže viem, že mu musím poskytnúť viac konkrétnych informácií.
TP: Kde sa vaša práca s klientmi končí alebo na čo nadväzuje? Čo sa deje potom?
MF: Ideálne je, keď sa všetko spojí do uceleného projektu. Snažíme sa pozicionovať ako psychosocio-technologická firma. Spolupracujeme s partnermi, ako sú konzultanti či kouči – teda s firmami, ktoré vedia tému firemnej kultúry naozaj uchopiť a implementovať zmenu. My ich vybavíme nástrojmi, ale následne klienta procesom sprevádzajú oni, pretože často ide o aktivitu na omnoho dlhšie obdobie. Nie je našou ambíciou byť sprievodcom počas celej tejto cesty. Pri jednom klientovi sme napríklad cez prieskum dospeli k tomu, že tam existuje veľký strach z chyby – sami to veľmi výstižne nazvali „kultúrou vyviňovania sa“. Videli sme, že skóre angažovanosti sú nižšie, a povedali sme im: toto je vaša téma, týmto si blokujete inovácie. Práca s chybou sa zrazu stala konkrétnou témou. Ďalším krokom bolo pomôcť manažérom naučiť sa s tým pracovať. Potom už môžu ísť do konkrétnych aktivít, ako je 360° spätná väzba, kde cielime priamo na danú tému – ako zadávajú úlohy, ako pracujú so situáciou, keď sa niečo nepodarí, a podobne. To je podtéma, ktorú prieskum nedokáže pokryť v takejto miere detailu. Zrazu vieme, že manažéri majú konkrétne zručnosti na rozvoj, a môžeme ich pretaviť do tréningov.
TP: Ako sa využíva 360° spätná väzba? Pre ľudí môže byť niekedy celkom nepopulárna.
MF: Viete, teraz mi dochádza, že vlastne nemáme spätnú väzbu na to, ako ju účastníci vnímajú vopred. Máme však vhľad do toho, ako ju vnímajú, keď už pracujú s výsledkami. Pri konzultáciách sme často prítomní a vidíme veľmi pozitívne reakcie. Niekedy zaznie obava, že z toho bude „anonymné kydanie na niekoho“. Realita je pritom taká, že ľudia bývajú naopak veľmi prekvapení, koľko pozitívnej spätnej väzby si tam prečítajú. Samotná spätná väzba vyslovene nabáda k tomu, aby človeka ocenili a ponúkli mu, čo ďalšie by mohol vyskúšať. Nie je to o tom: „Robíš to zle,“ ale skôr: „Skús ešte toto.“ Práve v tom môže byť 360° spätná väzba mimoriadne prospešná.
TP: Nová verzia metodiky ITIL, ktorá predtým pristupovala k projektovému riadeniu pomerne technokraticky, dnes kladie väčší dôraz na mäkké zručnosti a ľudský faktor v riadení. V tejto súvislosti sa ponúka otázka, ako psychodiagnostické testy hodnotia osobnosť a predpoklady pre manažérske roly – teda ako prepájajú technickú zdatnosť s mäkkými zručnosťami?
MF: Požiadavky na manažérov sa výrazne líšia podľa toho, čo vlastne potrebujete merať. Sú klienti, ktorí potrebujú nástroj pre majstrov vo výrobe, kde musí líniový manažér veľmi dôsledne uplatňovať normy a smernice a trvať na ich dodržiavaní. A potom môžete mať úplne iné zadanie pre človeka, ktorý má riadiť celý región, zlepšiť morálku a zjednotiť manažérsky štýl. To je úplne iná rola. Najlepšie je zmapovať, aké má kto pre danú rolu predpoklady. Veľmi dobre to ukáže napríklad Multifaktorový osobnostný profil. Pri regionálnom manažérovi hľadáte ľudí, ktorí sa na situácie pozerajú viac z nadhľadu cez celok, vnímajú skôr príležitosti než riziká a sú ochotní samostatne rozhodovať, pretože im nikto nedá detailný návod. Pri majstrovi vo výrobe zase sledujete iné škály. Žiadny osobnostný profil nie je sám osebe dobrý alebo zlý. Vždy záleží na kontexte a role. Ďalšou vecou je zmapovať, ako ten človek skutočne funguje v praxi. Osobnosť sú rozdané karty, ale spôsob, akým vykonávate leadership, sa dá rozvíjať a meniť. Veľmi dobre to mapuje Dotazník manažérskeho štýlu, ktorý sleduje, ako sa človek reálne prejavuje ako manažér. Dnešným trendom je tieto dáta prepájať. Keď vyplníte osobnostný dotazník a potom manažérsky dotazník, uvidíte, či vaše manažérske správanie zodpovedá vášmu osobnostnému nastaveniu. Naše analýzy ukazujú, že väčšina ľudí má pomerne vysokú mieru zhody – v priemere okolo 75 %. Inými slovami, to, ako ste osobnostne nastavení, sa do veľkej miery premieta aj do toho, ako fungujete ako manažér. Keď sme sa pozreli na skutočné výnimky, najnižšia zhoda bola stále nad 45 %, približne 49 %, a maximálna sa pohybovala niekde medzi 95 a 96 %. Nikto teda nemá stopercentnú zhodu, ale väčšina ľudí sa pohybuje približne medzi 60 a 80 %. A práve to je dnes veľká leadershipová téma. Keď hľadáme manažérov a lídrov, vidíme, kde sú schopní vykročiť za hranice svojich prirodzených osobnostných tendencií. Môžeme použiť aj váš príklad, na ktorom je to podľa mňa veľmi pekne vidieť a ktorý je v profiloch pomerne bežný: človek, ktorý je veľmi priebojný a rád si robí veci po svojom, sa môže v manažérskej role naučiť viac zapájať svojich podriadených a väčšmi s tímom zdieľať rozhodovanie.
TP: Spomínali ste príklad klienta, ktorý má plnú výrobnú halu majstrov, ktorí musia dodržiavať procesy, ale zároveň potrebuje firmu posunúť ďalej. Čo s tým, keď sa menia technológie aj generácie a doterajší manažérsky štýl už novým zamestnancom nemusí stačiť?
MF: Je na rozhodnutí klienta, čo od manažmentu potrebuje. Netlačila by som všetkých do univerzálneho profilu „manažéra budúcnosti“. To by nefungovalo. Neexistuje žiadny univerzálny profil, vždy veľmi záleží na kontexte a situácii. V leadershipe však existujú jasné trendy. V inovatívnych firmách na špici sa rola manažéra mení. Už tu nie je na to, aby dával odpovede na všetko. Musí vedieť klásť skvelé otázky a riadiť rozvoj. Kľúčové budú technologické znalosti, excelentné kritické myslenie, aby manažéri slepo nenaskakovali na každý trend, a schopnosť vytvárať psychologické bezpečie. Tým myslím priestor, kde možno kontrolovane robiť chyby, učiť sa z nich a prinášať inovácie zo všetkých úrovní organizácie. Nič to však nemení na tom, že vo výrobe, kde môže stroj niekomu odtrhnúť ruku, nie je priestor na diskusiu. Tam potrebujete človeka, ktorý dokáže dôsledne strážiť bezpečnostné pravidlá a nezametá problémy pod koberec. Rôzne manažérske štýly sú legitímne práve preto, že sú vhodné pre rôzne situácie.
TP: Skúsime teda simuláciu? Vyplnil som si testy a vyšla mi silná priebojnosť, extraverzia, samostatnosť a racionálne rozhodovanie. V personách som Prirodzený líder, Nezávislý logik a Rýdzi optimista. V Manažérskom štýle mi vyšiel Koučujúci líder. Znie to ako úžasný profil na LinkedIn. Čo vám udrelo do očí, keď podobné výsledky vídate u klientov?
MF: Mám radosť, keď je profil jasne vyhranený. Každú konzultáciu začíname tým, že neexistuje správny alebo nesprávny profil. Žiadna osobnosť nie je lepšia alebo horšia. Môže byť len vhodnejšou výbavou pre konkrétnu situáciu. Je dobré vedieť, v čom máte oproti zvyšku populácie výnimočné schopnosti, pretože populáciu používame ako benchmark. To, že máte priebojnosť na 99. percentile, neznamená, že rozrážate dvere a správate sa agresívne. Tieto škály pomenúvame jedným slovom, ale podstatné je, čo sa za týmto označením skrýva. Priebojnosť v tomto kontexte znamená, že máte radi súťaživosť a skôr potrebujete veci ovplyvňovať. Spolupráca naopak znamená ústretovosť a podporu druhých. Vaše skóre len hovorí, že vaše odpovede boli výraznejšie orientované smerom k priebojnosti než odpovede 99 % populácie.
TP: Na začiatku výsledkov je aj sklon k štylizácii. Ja som ho mal nízky. Aké býva bežné číslo?
MF: Zvyčajne sa pohybujeme v nižších hodnotách. Kritická hranica je až približne na 85. percentile. Určitá miera štylizácie je bežná. Človek občas odpovie sociálne žiaducim spôsobom. Kontrolná škála zachytáva opakovanú potrebu prezentovať sa v lepšom svetle, napríklad pri tvrdeniach typu „nikdy som neklamal“. Každý niekedy klamal, a ak niekto odpovedá príliš dokonale, škála na to upozorní. Každý dotazníkový zber dát nesie určité riziko skreslenia. V tom je čaro testov inteligencie – vedome sa v nich nedokážete urobiť inteligentnejším, pretože bez potrebných schopností jednoducho nevymyslíte správne odpovede. Pri osobnostných dotazníkoch však riziko štylizácie existuje. Ak niekto tvrdí, že nie, spozornela by som, pretože to sú základy psychometrie. Kontrolné škály pomáhajú skreslenie odhaliť. Dotazník síce spätne nezmeníte, ale môžete urobiť retest. Z praxe vieme, že ľudia sa zvyčajne neštylizujú vo všetkom. Skôr si strážia jednu vlastnosť, o ktorej vedia, že im ju okolie vyčíta. Keď potom odpovedajú znova s vedomím, že systém skreslenie zachytil, zmení sa spravidla len jedna alebo dve škály, nie celý profil. Formulácie v našich profiloch navyše staviame tak, že si vyberáte zo štyroch podobne pozitívnych alebo podobne negatívnych charakteristík, takže musíte zvoliť to, čo je vám skutočne vlastné. Vy ste mali konzistenciu odpovedí veľmi vysokú a štylizáciu nízku, takže na vaše výsledky sa dá spoľahnúť.
TP: A vyšiel mi aj Koučujúci líder. Čo to znamená?
MF: Ale to vám vyšlo v Manažérskom štýle, nie v osobnosti. Keď sa pozrieme na vašu osobnosť – nadhľad, vnímanie celku a príležitostí, pragmatickosť, racionalita a preferencia autonómneho rozhodovania – očakávali by sme niečo iné. Ak by sme vašu osobnosť jednoducho preklopili do toho, ako by ste fungovali ako manažér a líder, vyšiel by vám Výkonový líder. Teda človek s nadhľadom, ktorý ide jasne a pragmaticky za výsledkom. Vy ste však veľmi pekne pomenovali, že keď ste sa zamerali na to, ako v skutočnosti fungujete ako manažér, vyšiel vám Koučujúci líder. A práve na tom je dobre vidieť, že osobnosť a manažérsky štýl nie sú to isté. Neviem, akú veľkú mieru prekryvu tam máte, ale tipovala by som, že bude nad 60 %, možno aj výrazne viac. Je vidieť, že vás manažérska prax posunula. Utlmili ste časť tlaku na výkon a kontrolu a naopak posilnili koučovací prístup. To znamená, že zapájate ľudí do hľadania riešení, ale zároveň si zachovávate nadhľad. Ste líder, ktorý ľuďom nastavuje skôr pozitívne formulované ciele a pri ich napĺňaní ich podporuje koučovacím spôsobom.
TP: Keď som výsledky videl prvýkrát, zdalo sa mi, že si vlastne protirečia.
MF: Áno, protirečia. Je tam rozpor medzi tým, ako ste osobnostne nastavený, a tým, ako fungujete ako manažér. Z vášho osobnostného profilu by skôr vychádzal Výkonový líder, no v reálnej manažérskej praxi ste sa posunuli ku koučujúcemu štýlu vedenia. A to je úplne v poriadku. Naše osobnostné predpoklady neznamenajú, že nedokážeme fungovať aj inak. Dôležité je, aby rozdiel medzi osobnosťou a rolou nebol príliš veľký. Ak by bol, stálo by nás to veľa energie a z dlhodobého hľadiska by to nebolo komfortné ani udržateľné. Rovnako len málokto pracuje v prostredí, ktoré stopercentne zodpovedá jeho osobnosti. Každý z nás sa musí do určitej miery prispôsobiť nastaveným procesom, systémom alebo organizácii práce. Zmyslom osobnostných profilov preto nie je ospravedlňovať, prečo niečo nemôžeme robiť. Majú nám pomôcť pochopiť, čo nás stojí viac energie, kde potrebujeme podporu a čo nám naopak ide prirodzene.
TP: Poďme úplne konkrétne. Ak by som bol recruiter a naši poslucháči by videli ukážku mojich výsledkov z podobného testu, čo z nich môžu vyčítať?
MF: Výstupy vás majú predovšetkým nasmerovať – ukazujú, na čom môžete stavať a na čo si máte dať pozor. A práve „na čo si dať pozor“ je veľmi dôležité, pretože sa to dá výborne previesť do otázok na pohovore. Ak profil napríklad upozorní na roztržitosť alebo tendenciu zaberať príliš veľa priestoru a dávať menej priestoru ostatným, môžete sa na to cielene pýtať: Ako to vyzeralo v praxi? Kedy ste naposledy zapájali ostatných do hľadania riešenia? A podobne. Na pohovore totiž nemáte nekonečne veľa času, takže osobnostné dotazníky pomáhajú zúžiť okruh tém a ukázať, kam smerovať otázky. Výstup zároveň zvyčajne obsahuje aj odporúčania pre rozvoj, ktoré sa dajú dobre využiť počas adaptácie. Ak napríklad vieme, že človek potrebuje posilniť štruktúru, môžeme túto informáciu odovzdať aj jeho budúcemu manažérovi a nastaviť vhodnú podporu v praxi.
TP: Čo môžu tieto výsledky znamenať pre môjho budúceho nadriadeného?
MF: V podstate sú to také „návody na vás“.
TP: Vedia vaši klienti tieto výstupy čítať, alebo im s tým nejako pomáhate?
MF: Pomáhame im rôznymi spôsobmi. Predovšetkým sa snažíme, aby boli výstupy čo najzrozumiteľnejšie a ľahko čitateľné. Máme aj platformu, kde vysvetľujeme, ako ich čítať, a vzdelávame používateľov v tom, ako funguje psychodiagnostika a ako s výsledkami pracovať. Ponúkame tiež konzultácie a školíme našich partnerov, aby dokázali službu sami správne interpretovať a používať. Vo všeobecnosti je pre nás dôležité, aby boli výstupy zrozumiteľné a aby sa minimalizovalo riziko nesprávnej interpretácie.
TP: Ako možno v jednej firme udržať pohromade rôzne manažérske štýly? Čo to znamená pre top manažment, keď má v tíme veľa rôznych osobností a prístupov, a ako zabezpečiť, aby všetci „ťahali za jeden povraz“?
MF: Základom je znovu si povedať, prečo to robíme. Do určitej miery môže byť cieľom aj zjednotenie firemnej kultúry a manažérskych štýlov – to však neznamená, že všetci budú rovnakí. Skôr ide o to, že existujú veci, ktoré bez diskusie platia naprieč celou firmou, od CEO až po líniový manažment. Napríklad to, ako pracujeme s chybou alebo aké základné princípy zdieľame. Tie musia byť jasne ukotvené. Zároveň však platí, že manažérske štýly budú vždy rôzne. A to je v poriadku. Kľúčové je vedieť ich zladiť cez spoločné rámce, nie ich násilne zjednotiť. Veľkú rolu tu zohráva situačný leadership. Inak pracujete s veľmi juniorským tímom. Tam je potrebný viac hands-on prístup, viac vedenia a viac spoločnej práce, pretože ľudia často ešte presne nevedia, čo majú robiť. Inak sa pracuje so seniornými tímami alebo s manažérmi manažérov, kde sa už viac očakáva nadhľad a samostatnosť. Manažérske štýly sa často zlaďujú aj cez konkrétne zručnosti alebo témy, na ktorých sa ľudia v praxi dokážu zhodnúť. Pomáha tiež práca s firemnými hodnotami – ak to nie sú len vágne klišé, ale sú uchopené konkrétne a skutočne sa žijú. Keď sa navyše premietnu naprieč jednotlivými úrovňami organizácie, môžu fungovať ako praktický nástroj zladenia. Výsledkom teda nie je, že všetci manažéri vedú rovnako, ale že existuje spoločný rámec, v ktorom môžu fungovať odlišne podľa svojho tímu a situácie.
TP: Firemná kultúra sa často vníma ako pomerne všeobecný pojem, no v skutočnosti je veľmi konkrétna. Podobné je to s kritickým myslením – v HR a manažmente sa o ňom hovorí čoraz častejšie, najmä v čase silných technológií, keď začína nadobúdať konkrétnejšie kontúry. Čo pre vás kritické myslenie znamená ako pre sociologičku?
MF: Pre mňa je to téma, pri ktorej sa vyslovene teším, keď máte pocit, že začína rezonovať, pretože ja stále čakám, kedy naozaj začne rezonovať.
TP: Minimálne sa o ňom určite veľa hovorí.
MF: To je dobre. Kritické myslenie ma sprevádza už dlho. Keď o ňom počujem, vraciam sa na Masarykovu univerzitu v Brne, kde sme ako študenti sociológie riešili, čo vlastne ako sociológovia vieme priniesť, keď väčšinu štatistiky dnes zvládne softvér. Môj kolega Ivo Bystřičan vtedy dokonca inicioval diskusiu, ktorá sa blížila k petícii. Reakcia katedry nás prekvapila. Namiesto kritiky nás pozvali na diskusiu a povedali, že sú radi, že takúto otázku kladieme, pretože ich cieľom nie je len učiť technické veci, ale predovšetkým rozvíjať kritické myslenie. Preto sme dostávali eseje a úlohy, pri ktorých sme museli prepájať rôznych autorov a perspektívy. Vtedy mi došlo, že kritické myslenie má hodnotu, aj keď nevyzerá ako klasická pracovná zručnosť. Je to vlastne životná zručnosť. A dnes je podľa mňa dôležitejšie než kedykoľvek predtým – pre školy aj manažérov – popri psychologickom bezpečí, technických zručnostiach a práci s dátami. Dát je obrovské množstvo a ľudia majú prirodzenú tendenciu vyberať si len tie, ktoré potvrdzujú ich pohľad. Kritické myslenie znamená ísť viac do hĺbky, overovať zdroje, skúmať súvislosti a pýtať sa, prečo niečo nesedí. Aj vy ste to vlastne ukázali, keď vám nesedel Výkonový a Koučujúci líder. Nedávno som bola na summite Trendy práce 2026, kde zazneli aj dáta od Deloitte: len 5 % mileniálov a 9 % generácie Z vníma manažment ako svoj hlavný kariérny cieľ.
TP: Takže nechcú byť manažérmi? Chápem to správne?
MF: Presne – a to je tá správna otázka. Ja už som mala rozpísaný príspevok na LinkedIn o tom, ako mladí nechcú viesť.
TP: Šanca pre boomerov.
MF: Presne. Potom som si však tú štúdiu prečítala a zistila som, že som prehliadla veľmi dôležité slovo. Otázka znela, či je manažérska rola ich hlavným kariérnym cieľom. A práve slovo „hlavným“ je zásadné. Keď sa ich následne opýtali, či by manažérsku rolu vôbec zvažovali, viac než 60 % odpovedalo áno. Takže ľudí, ktorí by mohli ísť do manažmentu, bude stále dosť. A vlastne to dáva zmysel. Väčšina ľudí by asi povedala, že ich hlavným cieľom je, aby ich práca bavila, dávala im zmysel a stretávali sa v nej s dobrými ľuďmi. Manažment? Prečo nie. A práve tu ma kritické myslenie zastavilo, aby som nezostala len na povrchu. Navyše bola tá štúdia zameraná výhradne na mladšie generácie, takže nemám porovnanie so staršími. Je pokojne možné, že výsledky by boli podobné a nie je dôvod na paniku. To však neznamená, že sa nič nedeje. V našich prieskumoch vidíme nový fenomén: ľudia, ktorí vedú iných, sú v niektorých oblastiach menej spokojní než tí, ktorí nevedú. Predtým to tak nebývalo. Manažéri ako skupina sú stále angažovanejší, lojálnejší a celkovo spokojnejší. Konkrétne v oblastiach, ako je vzťah s vlastným nadriadeným, komunikácia alebo spolupráca, sú však dnes ľudia vo vedúcich pozíciách menej spokojní. Podľa mňa je to súčasť krízy leadershipu, pretože frustrovaný manažment nemôže viesť ľudí tak, aby mohli naplno prosperovať.
TP: Kde podľa vás ležia limity testov a dát? Na čo by ste ich vy osobne nepoužili?
MF: Ja by som tú otázku otočila. Namiesto toho, aby som hovorila, kde sú hranice, by som povedala: používajte metódy tam, kde dávajú zmysel. Vedome, opodstatnene a citlivo. Preto napríklad nepúšťame AI do samotnej psychodiagnostickej metodiky. Psychodiagnostická metóda má pevné pravidlá. Konštrukcia akéhokoľvek takéhoto nástroja zahŕňa viac než sto krokov, ktoré musia byť dodržané, aby meral to, čo má, a aby bol validný a reliabilný. Nemôžete jednoducho vziať polovicu otázok, niečo premiešať a tvrdiť, že nástroj stále funguje. Tým by ste ho rozbili. Odborne daná je aj interpretácia výsledkov. A zámerne nepoužívame AI ani na hodnotenie toho, či sa človek hodí na konkrétnu pozíciu, hoci viem, že niektoré organizácie to robia. Nikto vám nezakáže prehnať výstup cez AI. My to však nerobíme a vieme prečo. AI Act jasne vymedzuje takéto použitie ako vysokorizikové, pretože ovplyvňuje rozhodnutia o ľuďoch pri nábore. AI používame na inteligentné zhrnutia, ale striktne v medziach našej vlastnej znalostnej databázy. Žiadne halucinácie. Žiadne vymýšľanie.
TP: Spoznáte klienta, ktorý s vašimi výstupmi naozaj pracuje?
MF: Máme klientov, ktorí sú v tejto oblasti skutočne veľmi erudovaní profesionáli. Ale prirodzene sa stáva, že koncový používateľ dostane report, prečíta si ho, povie si „zaujímavé“ a odloží ho do zásuvky, pretože má ďalších päťdesiat vecí v poradí. Obrovský rozdiel nastane, keď má niekoho, kto ho výsledkami prevedie. Zažívam to aj sama. Práve prechádzame rozvojovým programom, ktorého súčasťou sú aj naše vlastné metódy. A hoci sa dobre poznám a testovala som sa už mnohokrát, v momente, keď si ku mne niekto sadne a kladie dobré otázky, zrazu mám množstvo „wow momentov“ a hovorím si: toto skúsim robiť inak. Kladenie dobrých otázok je napokon samo osebe skvelou zručnosťou kritického myslenia. Záleží teda na tom, či má človek podmienky na to, aby výstup naozaj vstrebal. A sprievodca – či už HR profesionál, kouč, nadriadený alebo kolegyňa – tento efekt výrazne posilňuje.
TP: Akým smerom chcete posunúť TCC online a na čom práve teraz pracujete?
MF: Chceme držať kurz a naďalej prinášať klientom skutočne užitočné nástroje – či už na spätnú väzbu, alebo psychodiagnostiku – a dávať im odpovede, nielen dáta. Dostali sme sa do bodu, keď je dát toľko, že sa v nich klient môže ťažko orientovať. Preto teraz intenzívne pracujeme na tom, aby sa obrovská kvalita, ktorá za všetkými tými dátami stojí, zobrazovala prehľadne, jednoducho a používateľsky prívetivo. A samozrejme výrazne inovujeme aj s pomocou AI. Ľudia, ktorí dnes odmietajú AI, sú na tom rovnako ako tí, ktorí pred desiatimi rokmi tvrdili, že nepotrebujú e-shop. Good luck. Takže áno, s AI pracujeme – vedome a zodpovedne.
Táto slovenská verzia je prekladom rozhovoru s Martou Fabiánovou, Managing Director v TCC online, ktorý viedol Tomáš Pospíchal a ktorý bol pôvodne publikovaný v češtine na HR News. Preklad bol vytvorený výhradne s pomocou AI.
